De Onzichtbare Draden: Hoe Organisaties Onze Samenleving Vormgeven

A: Laat ik maar meteen met een prikkelende stelling beginnen: Perrow stelt dat we leven in een 'society of organizations'. Organisaties zijn dus niet zomaar structuren die toevallig bestaan—ze vormen fundamenteel hoe onze samenleving functioneert.

B: Maar wat bedoelt hij daar nou precies mee? Zijn organisaties dan zoveel meer dan alleen bedrijven of overheidsinstanties?

A: Precies, het begrip is veel breder. Denk aan Daft’s definitie: organisaties zijn sociale entiteiten, doelgericht, gestructureerd én verbonden met hun omgeving. Barnard ziet ze juist als systemen van bewust gecoördineerde persoonlijke activiteiten. Het is dus geen vastomlijnd begrip—elke definitie legt andere accenten.

B: Dat klinkt redelijk abstract… Zit daar verschil tussen het begrip organization en organizing? Ik merk dat ik die termen snel door elkaar haal.

A: Heel scherp opgemerkt! Volgens Tsoukas en Chia is organizing eigenlijk het proces: het voortdurende samen afstemmen en structureren, terwijl organization meer naar het vaste resultaat verwijst. Die procesblik maakt het mogelijk om organisaties als dynamisch te zien, altijd in ontwikkeling.

B: Dus als ik het goed begrijp, kijken we zowel naar de structuur áls het proces? En hoe helpen theorieën ons daar dan bij?

A: Inderdaad! Theoretische kaders geven richting—Kerlinger definieerde theorie als een netwerk van concepten en relaties waarmee we patronen verklaren én voorspellen. Sommige theorieën proberen te verklaren, andere juist te begrijpen, weer andere zijn kritisch en emanciperend.

B: Klinkt logisch… Maar hoe komen zulke theorieën tot stand? Is dat allemaal bedenken of vooral uit de praktijk halen?

A: Goede vraag. Denk aan Glaser en Strauss' grounded theory: zij vertrekken juist vanuit data, niet een voorgekookte theorie. Je verzamelt observaties, ziet patronen, en bouwt dan geleidelijk concepten en modellen—zoals Tajfels sociale identiteit, waarin groepslidmaatschap bepaalt hoe we denken en doen.

B: Maar theorieën klinken vaak best elitair. Hebben die modellen nou echt invloed in de praktijk – bijvoorbeeld op macht binnen organisaties?

A: Zeker! Neem Weber’s analyse van bureaucratie: die laat zien hoe formele regels, hiërarchie en rationalisering óók machtsmiddelen zijn—soms bevrijdend, vaak juist beperkend. Taylor en Gantt drukken efficiëntie en controle door, terwijl Hawthorne liet zien dat ook aandacht en cultuur mensen kunnen sturen. Macht is dus veel meer dan alleen top-down bevelen.

B: Dus—wat ik hoor—er is niet één soort macht? Het verschuift voortdurend tussen dwang, instemming of zelfsturing?

A: Exact! Monteiro en Adler benadrukken zelfs hoe bureaucratie zowel een zege als een val kan zijn—orde tegenover de 'iron cage'. Controle verloopt via harde regels, zachte normen of normatieve sturing, zoals Kunda liet zien, waarbij cultuur en identiteit het werk doen.

B: En dan krijg je termen als managerialism en performance management? Lijkt alsof organisaties steeds meer in cijfers denken en mensen als resource zien…

A: Dat is het punt van Klikauer: managerialism legt de nadruk op de superioriteit van managers, rationele aansturing en alles meetbaar maken. Performance management, volgens Costea, draait niet alleen om productiviteit, maar vormt ook wie 'goed' is en wie niet—identiteit als prestatie.

B: En New Public Management dan? Waarom willen publieke organisaties eigenlijk op bedrijven lijken?

A: Melo beschrijft hoe NPM de publieke sector richting marktlogica duwt: klantgericht, veel meetbare targets, splitsing van taken, meer concurrentie. De bijwerking? Bureaucratisering, minder autonomie en soms een verslechtering van de kwaliteit.

B: En al die controle roept natuurlijk ook verzet op, toch? Hoe verandert macht-verzet eigenlijk in de tijd?

A: Mumby en Plontikof tonen die dialectiek: vroeger was verzet zichtbaarder (stakingen, sabotage), nu verplaatst het zich naar subtielere vormen—cynisme, micropraktijken. Zelfs governmentality bij Foucault: we sturen onszelf en maken het juist lastiger om openlijk weerstand te bieden.

B: Dus structuren zijn hardnekkig, maar mensen houden ze in stand én kunnen ze veranderen?

A: Precies. Berger en Luckmann beschrijven hoe structuren ontstaan door menselijk handelen, objectiveren en daarna geïnternaliseerd worden. Zelfs starre instituten zijn ooit door mensen bedacht—maar ze krijgen eigen kracht, zoals Selznick betoogt: organisaties zijn 'hardnekkige instrumenten'. Uiteindelijk is er altijd ruimte voor verandering, zeker nu we voor uitdagingen als klimaat en ongelijkheid staan.

B: Dat helpt! Heb je nog snelle tentamentips voordat ik alles ga samenvatten?

A: Absoluut: maak het verschil duidelijk tussen management en managerialism, herken minstens drie vormen van macht en controle, snap het agency-structure spanningsveld, en koppel alles aan actuele thema’s zoals klimaatverandering en ongelijkheid. En vooral: blijf kritisch en kijk verder dan de cijfers!